成长模型

大型公司→中型公司→创业公司，专注的事情从技术到团队再到业务

这里把整个职业生涯分三个阶段：
第一阶段：一技之长，就是深耕你的专业技能，你的专业技术；
第二阶段：独立做事，当你的一技之长达到一定深度的时候，需要开始思考如何独立做事；
第三阶段：拥有事业，选择一份使命，带领团队实现它。

第一阶段：一技之长

把它分成五个层次：栈内技术、栈外技术、工程经验、带人做事、业界发声。

所谓栈内技术，是指你的专业领域技术，对于前端工程师来说，就是那些我们熟悉的JS、CSS、HTML等基础，深入了解我们的程序所运行的宿主环境——浏览器，能掌握并灵活操纵在浏览器内发生的一切。前端没有秘密，所有可访问的页面都近似于开源，所以检验栈内技术的标准就是看你是否能最终形成技术上的“写轮眼”——那种看到任何前端产品都有能独立复刻和洞察它的自信。

栈内技术是安身立命的根本，不要轻易“换方向”。

虽然我现在在做技术管理，但始终不会放弃我作为前端这个一技之长的根本。遇到一些前端同学工作几年以后前端做得比较熟了，考虑转行到其他岗位。但是我想说，当你转行那一刻起，就把要转的领域变成了你新的“栈内技术”，然后又要重新走一遍技术沉淀的过程，匆匆几年，又过去了，所以不要轻易“换方向”，前端绝对是可以长时间坚持的领域，现在新型的软件生态，无论是小程序，快应用，甚至区块链，都会首先瞄准JS开发者，因为有庞大的开发者群体，工具链也比较完善，所以长期坚持从事前端工作，在可预见的未来都不会“过时”。

第二，栈外技术

是指栈内技术的上下游，领域外的相关专业知识，包括但不限于服务端技术、运维、CDN、测试，甚至UI设计、产品设计等等，扩展你栈内技术的周围领域，充分理解你的工作在整个技术研发体系中处于怎样的环节。工作之余多投入一份精力，把其他栈外技术不断纳入到你的知识体系中来，建立栈外能力。前端想要做的深入，往往会涉及到缓存、模板渲染、用户体验等知识，没有相当的栈外技术积累，你很难为自己的团队争取到足够的话语权。

我个人非常推崇“大前端”的概念，有点类似“全栈工程师”，但不是要求一个人全面专家，而是以前端为根，展开上下游的栈外技术学习，一专多能。全民CTO角色就说他也是得益于早年在百度和UC积累的栈外技术经验，了解两家公司大部分产品线的运维和架构体系。

第三，工程经验。

工程经验才是技术水平的分水岭，工程经验是指建设专业技术体系的“解决方案”，通俗的说，就是做事的“套路”，掌握从0到1，1到60，甚至60到100分阶段建设专业技术体系的过程。工程经验涉及到技术选型、架构设计、性能优化，CI/CD，日志监控、系统测试等，这些是跟工程相关的方法论。

很多的工程师没有总结自己工程经验的能力，面试经常会问，你们觉得自己工作了两年、三年、四年和刚毕业的学生有什么差别？面试者说掌握了某某技术，但其实往往说的只是一些知识点。那些“今晚查完明天就会了的”不叫技术。决定你比别人更有专业价值的，其实是领域工程经验。你看过再多的文章也没有用，没真正实操过都不能称之为“掌握”。所以我建议要想掌握足够丰富的工程经验，需要在业务中多争取实践的机会。

第四，带人做事。

之前三项都是个人专业技能方面的深度要求，带人做事是对团队协作能力的要求。以前非常不理解一件事情，就是我自己明明做的很好，来了一个新人不能get到我的要求，怎么办？非常着急的时候，我说你别做了，我来吧。更有甚者，早年间在百度工作的时候，有同事白天辛辛苦苦写好的代码，晚上code review之后直接给重构掉了，没过几天那位同学就提了离职。带人做事，是把自己擅长的事情，良好的习惯传递给他人，实现1+1>2的生产力提升，让整个团队的产出高于自己。另外，这个阶段大家要特别注意『管』与『带』的区别。所谓『管』是”我不懂某个领域，但我知道你懂，你必须给我做好”，而『带』则是”我特别懂这个领域，我知道你不懂，我要教你做得更好”。有点授之以渔，甘当人梯，成就他人的意味。带好一个人或者带起一支有战斗力的团队，是做人做事成熟的表现。

提问的深度, 最能体现一个人的能力水平。 对技术有洁癖的人，往往缺乏耐心，带人容易走极端，如何引导新人成长，激发他人的能力，也是我在职业发展过程中要寻求的问题。管理上有一个特别好的方法，就是善于启发式的提问。提问的深度特别能体现一个人的能力水平，任何用于提要求的陈述句，都能转换成疑问句，在启发萌新的过程中植入对结果的约束。举一个例子，我想要老板给我加薪，如果直接说：『老板，我要加薪』，估计十之八九会被搪塞过去，但是转换一下，先问问『老板，我最近工作怎么样？』启发上司思考你的工作成果，引导他得出你应该被嘉奖的结论，或许是个不错的话术。当你让一个人做A的时候，他提出了方案B。你不要强行扭转对方的思路提出A，因为对于新人来讲，或许确实不能一步到位理解A方案，在他的能力约束下，只能想到B。你带人呢，要尽量尝试把A和B之间有差异的地方转换成提问，你问他遇到这个问题怎么解决，遇到那个问题怎么解决，一直问到形成A，他会带着思考去做事情。如果没有这个过程，没有让他思维演化的过程，虽然他收到了A的指令，但是他不理解，他会用别的方式做出来，最后得出来一个C，然后你又重构一遍，陷入一个怪圈不能自拔，这就是我以前的误区，所以我现在特别注重提问的艺术。

第五，业界发声。

如果你前面做的非常好，基本上到了可以对外发声的程度。把自己的工作经验总结对外发布，与他人交流，碰撞思想，看到更高的山峰，然后修正自己的想法，日臻完善，是能走得更远的一种方式。有的时候真的要把自己的思想放到业界的层面验证它，自嗨有毒，大家好才是真的好。如果别人不认可你的这套思路，你的想法，基本上你也可以判定为自己没有达到一个更高的水平。不过通过业界发声获得认可，往往需要机会，可遇不可求，得之我幸，失之我命，这也和所在的公司平台有关。在技术声誉成长最快的地方就是在百度那几年，刚好一个大平台，做出一点成绩，但是小型创业公司出来分享，基本上没有人理你。

永远不要放弃一技之长，没有所谓的转行或者转型，永远坚持你最初的领域，扩充你的外延，最终达成比较全面的能力，所以一技之长是值得你长期信仰的。

第二阶段：独立做事

独立做事也有几个层次：

独立Coding：给你一个目标自己做完，不让别人给你擦屁股就可以了。

独立带人：要注重提问的水平，帮助他演进他的想法。

独立带团队：进入到这个阶段，要关注的更多，整个团队的氛围、工作效率，运用你一技之长的工程经验带领团队高效优质的产出成果，实现1+1>2。

独立做业务：团队稳定之后，开始关注所做的业务，行业的发展，理解你的用户，他们是谁，他们在哪，他们为什么使用你的产品，为团队指引下一步的产研方向。

独立生存：独立做事的最高水平，就是能带领一群人养活自己，独立生存下来。互联网的商业模型只有有限的那么几种，深谙其中的玩法，寻找擅长的合适的模型养活一群小伙伴，意味着一次更大的蜕变。

独立做事每个阶段，都是一次比较大的跨越，需要思想和多种软素质发生较大的变化，抛开技术人的身份不讲，独立做事的几个阶段，也是一个人逐渐成熟的过程。

职业问题思考

CTO平时都做些什么？

一个是招聘，招聘面试是我平时要做的事情，有专门的HR团队，把自己的帐号给人事的同学去登录，勾搭别人，有一些专业的高端人才，会一直保持联系，寸志老师就是这样被我勾搭过来的（:逃。其次就是考虑技术团队的组织架构，我要参照曾经的经验设计一家公司的架构，一家公司的发展你要在不同的阶段做不同的调整，比如大数据，运维这样的团队，早期我会统一管理，随着公司发展，会考虑独立出来做特色的东西，不要受业务的干扰，这是组织架构。还有就是经常跟CEO聊天，游湖散步，把他的战略目标拆解成技术目标落地实现。另外就是跟合作厂商的沟通协作，创业公司需要借助各方力量，我可以通过置换商业资源的方式寻求行业其他公司的技术帮助，加快产研速度。

怎么决定一个人的薪资、奖金、期权？

薪资是一个人的未来能带来的收益的考量，它是一个市场价值，一个人不管来这家公司做出多少业绩，他达到这个水平，就要给他薪资；奖金是做出业绩的回报，是一个人过去做过的事情的价值衡量；最后一个是期权，如果这个人这家公司充满希望，你可以用一部分的薪资奖金兑换成期权，降低公司的成本。这是三者的关系。充分理解薪资、奖金、期权的关系，是一个CTO要关注的事，有助于建设良好团队氛围。

如何建设好团队工作氛围？

除了前面说到的待遇问题，还有很多举措可以用于建设良好的团队氛围。我是偏理性的管理者，我基本上不太会用个人关系，比如天天吃饭来去维护这个，我比较认可通过完善的机制，完善的规范来建设公平的环境，带领好的氛围。另外，好的氛围的根本，取决于业务，业务不向上，基本上你怎么做都是不好的氛围。

是不是技术做不下去的就要转管理？

我觉得没有所谓的转管理，这个过程对我来说，只是在寻找独立做事的能力，最后怀揣着使命感，要达成梦想，是这样的过程。

技术型人才是不是都不适合做管理？

我曾经也有这样的怀疑，后来自己带团队，经历了一些事情，慢慢了解到，每个人都会形成自己的管理风格，没有适不适合的问题。管理上不是有个『五型管理风格』吗？老虎型、考拉型、孔雀型、猫头鹰型、变色龙型，这五种，没有谁好谁坏，只是不同的风格会带来不同的团队氛围。我估计很多技术同学刚开始带团队的时候都是老虎型。

再就是刚毕业的人应该去大公司还是去创业公司。我觉得经历大公司很有必要，因为去到大公司，你会了解到『好是什么好』，我现在能做到这个位置，一定程度上得益于曾经在B和A的工作经历，大概知道一个团队如何从1发展到60，再从60到100。经历过大公司，知道了好是什么好，才有足够的视野和高度指引团队走下去。

这一点我发现创业的时候一定要先做后学。2年多前，我一个朋友有一天问我，『云龙，我要做个易企秀那样的平台需要多少成本？』，我说认识一个朋友，他们大概需要二三十人的团队做两三个月，可能需要两三百万的资金吧，他说这么高的成本，就不理我了。过了两天来找我，说搞定了，我很诧异，问他怎么解决的，他说在淘宝上买的，一套代码，100多人民币，还带大量模板。这件事给我很大冲击，当你做技术决策的时候，尤其是创业公司，千万要先想到行业里面有什么可以直接用的，用公司的资源置换也好，商务采购也好，拿过来先用，用完以后再组团队去学，学完以后形成自己的一套东西，是这样的过程。

最后一个问题就是如何体现技术团队的价值。如果一个公司都是产品设计运营做的好，我们怎么知道是技术做的好，这是一个技术管理者要非常清楚的要点，才能让团队有方向可以遵循。

这里大概总结了3个要点：
技术产品质量： 稳定是基本要求
开发效率： 越快越好
体验性能： 核心业务指标

高可用，稳定性，扩展性
业务开发方向和基础支持组件开发方向

当线上服务一切正常时，老板回想『一切风平浪静，真不知道我要雇这群研发干什么』，而当线上出现事故，老板又会想『成天出问题，真不知道雇你们这群研发干什么』，这种现象其实很普遍，技术产品质量是基础，稳定压倒一切。其次能体现技术价值的就是在稳定的基础上，提升开发效率，快速迭代，快速上线，小步快跑。但做到以上两点，只是基本满足业务要求而已，不被诟病，但要进一步体现技术的价值，就要在性能上做文章了。

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